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人力資源管理國際資格認證教案上 人力资源概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3 -7 一、人力资源的产生与进展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4 二、人力资源得以充分发挥的基础┈┈┈┈┈┈5 三、人力资源在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5 四、人力资源与人事管理的比较┈┈┈┈┈┈┈5 五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6 六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6 七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6 八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6 九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7 第一篇：万丈高楼 始于基础 ——工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26 一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10 二、工作分析要解决什么问题？┈┈┈┈┈┈┈10 三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10 四、工作分析的要紧内容、方法与操作流程┈┈10-12 五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19 六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25 七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26 （案例：某公司工作分析《项目建议书》） 第二篇：运筹帷幄 慧眼识英 ——人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50 前言：正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27 一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29 二、人员招募流程与计划┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30 三、不一致员工的不一致招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31 四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34 五、人员招募方法操作实务（一）┈┈┈┈┈┈35-37 六、人员招募方法操作实务（二）┈┈┈┈┈┈38-42 七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49 八、招聘后续工作┈┈┈┈ ┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50 第三篇：
明察秋毫 持续改进 ——能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69 一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53 二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55 三、不一致考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59 四、考核设计中的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60 五、传统的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64 六、KPI 考核法与 360 度综合考评法┈┈┈┈┈65-69 第四篇：去伪存真 前瞻未来 ——素养测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89 一、素养测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71 二、素养测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74 三、素养测评项目体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79 四、常用素养测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81 五、素养测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86 六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89 第五篇：华山论剑 公平当道 ——薪酬设计与激励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106 一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92 二、薪酬激励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93 三、薪酬管理、薪酬制度及有关法规┈┈┈┈┈94-96 四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99 五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99 六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100 七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106 第六篇：挖掘潜能 共同成长 ——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140 一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110 二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110 三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112 四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113 五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119 六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126 七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133 八、培训项目组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134 九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137 第七篇：专业领域 蕴育精英 ——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈138-140 前言 拨云驱雾 直面真谛 —— 人力资源概览 本篇主题 —— 一、人力资源的产生与进展 二、人力资源在企业的地位 三、人力资源在企业的使命 四、人力资源与人事管理的比较 五、人力资源与企业各方面的关系 六、我国人力资源工作面临的挑战 七、当前中国企业人力资源工作中的弊端 八、人力资源大系统观 本篇要紧解决下列问题 —— 中国有着悠久的“人学”历史与博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？ HR 在企业体系里毕竟要扮演什么角色？ 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？ 人力资源部门与直线经理是如何分工合作的？ 为什么说人力资源是企业最要紧的核心竞争力？ 中国企业在 HR 领域遭遇的最要紧挑战有那些？ 什么是人力资源大系统观？ 一、人力资源的产生与进展 1、企业竞争的演变 八十年代往常：
八十——九十年代：
九十年代以后：
案例：美国通用 CEO 杰克 · 韦尔奇 2、人力资源产生的历史背景 问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但 为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？ 原因：
工业革命运动 科学管理运动 早期工业心理学 人际关系运动 行为科学 3、人力资源进展史 六十年代往常，日本的“终身雇佣制”与“年功序列制” 较好地表达了旧时代的人力资源理念。
现代企业人力资源的产生与进展则在美国。且看美国人力 资源理念演变历程：
90 年代前：崇尚个人英雄主义。
90 年代后：推崇学习型组织。
结论：
二、人力资源在企业的地位 三、人力资源工作在企业的使命 1、在企业进展的各个不一致阶段为企业提供相应的员工队伍。
2、为员工提供最好的职业进展通路。
四、人力资源管理与传统的人事管理的比较 项 项 目 人事管理 人力资源管理 规 划 缺乏规划，解决局部所需 重视整体规划 工作目标 满足企业即时需要 解决员工即时问题 满足企业长期战略需求 理 念 信任度低（以规章制度为主，X 理论） 信任度高 执行者 人事部门 全员参与 部门功能 办事员、服务部 规划制订、辅导教育 地 位 执行者、中层 决策者、高层 结论：
五、 人力资源与企业各方面的关系 人力资源——企业决策 人力资源——管理体系 人力资源——企业文化 人力资源——直线经理 人力资源——企业持续竞争力 问题：为什么说人力资源是企业的核心竞争力？ 回答：
六、 我国人力资源工作面临的挑战 1、“硬环境”的挑战：
2、“软环境”的挑战：
3、警示 七、关于人力资源部门 1、当前中国企业人力资源工作中的弊端 2、企业人力资源部门绩效不佳的原因：
3、关于“人力资源部”的思考题—— 请写出：人力资源部的部门职能：
八、人力资源大系统关系图 绩效考核 工作设计 素养测评 人才市场供给分析 进展规划 企业进展远景规划 HR 规划 人力资源现状诊断 企业 HR 需要 需求预测 招募讲划 工作分析 部门职责 职务说明书 培训计划 培训执行 管理反馈 系统 内育 内聘 外招 定岗定编 分析 调查 统计 招募流程 面试技巧 问卷调查 自我申告制度 动态的人才库与档案统计、管理系统 组织体系 人员配置 第一篇 万丈高楼 始于基础 —— 工作分析与工作设计 本篇研讨主题 —— 一、关于工作分析 二、关于职务说明书 三、工作分析与职务说明书的操作要点 四、工作分析的方法、工具及其使用 五、职务说明书的编写 六、企业中工作分析工作的组织实施 （案例：某公司工作分析《项目建议书》） 七、工作分析的创新 本篇解决实操这中的下列问题 —— 不一致企业与企业进展不一致阶段对工作分析的不一致要求 工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或者 请外部专家做出来就行了？ 工作分析的过程重要还是结果重要？ 工作分析工具的有效运用及巧妙运用 各层级、各岗位职务说明书编写要诀 工作分析工作有效展开的创新方法 一、关于工作分析 1 1 、概念：
是指完整确认工作整体，全面收集与综合分析有关于该项 工作的各类信息的一系列活动。又称之岗位分析或者职务分析。
2 2 、对象：
岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境， 工作心理及岗位在组织中的关系。
工作分析从七个 W 展开 who 责任者 what 工作内容 when 工作时间 where 工作岗位 how 如何操作 why 为什么这样做 for whom 为了谁 3 3 、结果：工作描述、职务（岗位）说明书 4 4 、工作分析与工作设计 4.1 工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。
4.2 工作设计是对现有职务规范的认定、修改与对新设 职务的完整描述。
总而言之：
附：有关术语 ：
1、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。
2、职责：指由一人担负的各项任务所构成的活动。
3、职位：组织中的某个位置，又称岗位。
4、职系或者职种：性质为同类但分工、要求不一致的一系列职位 的集合,是一个职位升迁系统。
5、职组与职门：若干相似的职系的集合。
6、职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的 职位集合。
7、职等：跨职系的职级的比较。
8、工作 = 职务 二、关于职务说明书 1、职务说明书解决 2 个核心问题 1.1 工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。
1.2 任职资格的问题：具备何种素养与条件的人方能胜任该工作。
2、职务说明书为下列工作服务：
3、工作分析与工作设计的意义：
三、工作分析与职务说明书的操作要点 1、不一致行业与企业进展不一致阶段对工作分析的不一致要求 2、工作分析的过程与结果 3、职务说明书的变迁 四、工作分析的要紧方法与工具及使用 1 1 、工作分析的 5 5 种要紧方法及优劣比较 1. 1 1 观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。
注意隐蔽性，多选择几个对象，在不一致时间进行， 避免机械记录，注意比较与提炼，注意结构化。
此法适用于外显行为特征分析，不适于心理素养 分析。
1 12 .2 座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资 料的方法。
注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结 构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。
1 13 .3 工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的 方法。
适用于需大量收集信息的岗位分析 因投入太大，不宜广泛使用。
1 1 .4 职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调 查表如实记录。
该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。
但起点低，后续工作多。
1 15 .5 主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录与分析的 方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。
信息准确，水分少，但较易受主观局限 性影响导致缺漏。
2 ．工作分析的工具（各类问卷）及其使用 工作分析调查问卷 (1) 一、组织结构：
二、职位的要紧职责：
三、内部与外部关系分析：
所需工作知识与经验：
遇到的要紧问题：
解决问题的建议 四．备注：
本 职 位 间接主管 下属职位 间接主管 直接主管 工作分析调查问卷 (2) 职位名称：
工作地点：
所属部门：
职位设置的目的：
主管部门：
1 职责：说明本职位的工作责任及重要性 （1）每日必做的 完成该项任务所用时间（分钟） Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ （2）每周、日、季度做的工作 完成该任务所用的时间（分 钟） Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ （3）临时工作 所用时间（分钟） Ⅰ Ⅱ Ⅲ 2 知识要求：
说明什么知识需要从学校教育中获得，什么能够自学，什么需要 在职培训，什么需要通过工作实践中获得。
3 本职位要求任职者的经验 4 担负的管理职责 5 工作关系 横向关系: 纵向关系: 6 职位所要受到的监督与管理 7 决策责任：决策权限与审核者 ...
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